Dans beaucoup d’ateliers (usinage CNC, tôlerie, assemblage, sous-traitance), la performance se joue sur des détails : un arrêt qui dure 12 minutes de trop, un cycle qui dérive de 8%, un poste qui attend un réglage, une non-conformité détectée trop tard, ou des encours qui gonflent sans que personne ne voie où ça bloque. Le problème n’est pas le manque de bonne volonté. C’est le manque de visibilité fiable en cours de production.
Un tableau de bord KPI de production (souvent appelé “dashboard” en anglais) sert précisément à ça : regrouper les bons indicateurs, au bon moment, avec des données fiables, pour aider les chefs d’équipe et responsables de production à prendre des décisions rapides. Un bon tableau de bord ne remplace pas le terrain : il l’amplifie. Il réduit le temps passé à “chercher l’info”, limite les interprétations, et rend visibles les pertes réelles. Résultat : moins d’interventions manuelles, des arbitrages plus rapides et, dans beaucoup de cas, un gain mesurable de débit — souvent de l’ordre de 5 à 15% — sans recruter.
Dans ce guide, vous allez apprendre :
quels KPI de production suivre en priorité (et lesquels éviter au début),
comment organiser un suivi des KPI réellement actionnable,
comment intégrer le TRS sans le transformer en KPI “politique”,
comment suivre la charge et la gestion des encours (WIP) pour réduire les goulots,
comment capter des données fiables (machine, ERP, saisies légères),
et comment piloter un déploiement en 30–60 jours sur une cellule pilote.
Un tableau de bord KPI en suivi en temps réel peut réduire fortement le délai de détection des problèmes et améliorer le débit (souvent 5–15%) en révélant pertes de cycle, arrêts et goulots.
Démarrez simple : TRS (et ses composantes), écart temps réel vs temps standard, débit (pièces/heure), minutes d’arrêt par cause, et encours par étape.
Combinez données machine (ou états/compteurs) + saisies opérateur très légères + données ERP (OF, articles, opérations) pour un pilotage fiable en cours de production.
Un tableau de bord KPI de production est un affichage consolidé (écran atelier, TV, tablette, PC) qui présente les indicateurs clés et les événements qui comptent pour piloter la journée : état des machines, avancement des OF, encours, dérives de cycle, arrêts, rebuts, objectifs vs réalisé.
La différence avec un reporting classique est simple :
Le reporting explique le passé (souvent avec délai).
Le tableau de bord sert à décider maintenant, pendant que la production se déroule.
En pratique, il sert à :
réduire le temps de réaction (arrêts, dérives, non-conformités),
rendre visibles les goulots (où les encours s’accumulent),
fiabiliser le pilotage (moins de “je pense que…”),
et créer une routine de management visuel (points de quart, tour atelier, priorisation des actions).
Un bon tableau de bord ne doit pas être un “mur de chiffres”. Il doit répondre à 3 questions en moins de 10 secondes :
Où est le problème ?
Quel est l’impact ?
Quelle action immédiate déclencher ?
Un tableau de bord KPI bien conçu n’a pas le même usage selon les profils. C’est normal : les décisions ne sont pas les mêmes.
Chefs d’équipe / superviseurs
Objectif : arbitrer l’heure qui vient.
Ils ont besoin d’alertes, d’un état clair des ressources, et des 2–3 causes d’arrêt principales.
Gain : moins de temps à collecter l’information, plus de temps à résoudre.
Planification / ordonnancement
Objectif : tenir les dates et lisser la charge.
Ils ont besoin de débit réel, de temps de cycle réel, et de visibilité sur la gestion des encours (WIP).
Gain : plan plus réaliste, moins de replanifications d’urgence.
Responsables production / direction
Objectif : piloter capacité, coûts, qualité, délai.
Ils ont besoin de tendances, d’écarts vs objectifs, et des gisements de productivité.
Gain : décisions d’investissement et de priorisation basées sur des faits.
Opérateurs
Objectif : produire bon du premier coup, sans perdre de temps.
Ils ont besoin d’indications simples : état, objectif du poste, prochains OF, raisons d’arrêt faciles à déclarer.
Gain : moins de flou, moins de perte de temps, moins de reprises.
L’erreur la plus fréquente est de vouloir tout suivre dès le départ. Un tableau de bord efficace commence avec un noyau dur d’indicateurs qui expliquent débit, pertes et goulots.
Le TRS est utile parce qu’il relie :
Disponibilité (arrêts),
Performance (cadence / temps de cycle),
Qualité (rebuts / retouches).
Mais attention : afficher seulement “TRS global” est insuffisant. Pour agir, il faut afficher les 3 composantes et les principales pertes associées.
C’est l’un des KPI les plus puissants pour le suivi des performances :
si le temps réel est supérieur au standard, vous avez une perte de cadence,
si l’écart est variable, vous avez un problème de stabilité (outil, matière, réglage, opérateur, méthode).
Cet indicateur est central car il relie méthodes, industrialisation et production.
Le débit est le KPI qui parle immédiatement au planning et à la promesse client. Un TRS peut “monter” sans que le débit final suive si vous changez le mix produit. Le débit vous ramène à la réalité : ce qui sort réellement.
Sans classification, un arrêt est juste un arrêt. Avec une classification simple (10 causes max), vous obtenez un Pareto exploitable : top 3 causes = souvent 60–80% du problème.
La gestion des encours est un levier direct de délai et de fluidité. Quand l’encours gonfle :
soit la demande est supérieure à la capacité,
soit un goulot ralentit,
soit la synchronisation (matière, contrôle, réglage, logistique interne) est déficiente.
Un tableau de bord doit montrer les encours en cours de production : là où ça s’accumule, et depuis combien de temps.
En résumé : TRS + écart cycle + débit + arrêts par cause + encours.
C’est largement suffisant pour livrer des gains visibles en 30–60 jours.
Le suivi des temps de travail en environnement industriel doit rester pragmatique. L’objectif n’est pas de transformer l’atelier en bureau. L’objectif est de rendre visibles les temps qui “mangent” la capacité.
Temps machine : marche, arrêt, défaut.
Temps opérateur (si pertinent) : chargement, contrôle, réglage, intervention.
Temps d’attente : matière, outil, validation qualité, maintenance.
Favoriser la capture automatique côté machine (états/cycles).
Ajouter une saisie opérateur ultra courte : 1 écran, 10 raisons, 2 clics.
Éviter les formulaires et les commentaires obligatoires (sauf exception).
Clarifier la finalité : améliorer le système, pas surveiller les personnes.
Quand le suivi des temps est bien conçu, les opérateurs y gagnent : moins de temps perdu à expliquer, plus de solutions sur les irritants récurrents (outils, préparation, maintenance).
Un tableau de bord n’est pas “vrai” parce qu’il est joli. Il est vrai parce que ses données sont cohérentes.
états (marche/arrêt/défaut),
cycles / compteurs pièces,
alarmes / événements,
éventuellement : programme, ordre, outil (si disponible).
temps standard / temps cible,
gammes / opérations,
nomenclatures de causes d’arrêt,
objectifs par poste / OF.
OF / ordres de fabrication,
articles, versions, routages,
quantités à produire, priorités,
dates, clients (si nécessaire).
Le meilleur schéma est souvent hybride :
machine pour la réalité du terrain,
ERP pour le contexte,
opérateur pour qualifier les causes (raison d’arrêt, rebut, intervention).
Un tableau de bord de production doit être pensé comme un outil de décision.
Une page = une décision.
Afficher l’écart vs objectif, pas seulement la valeur.
Mettre les exceptions en avant (ce qui nécessite une action).
Limiter le nombre de KPI par écran (sinon personne ne lit).
Associer chaque KPI à une routine : qui regarde, quand, et que fait-on si c’est rouge ?
Écran “Chef d’équipe” (temps réel)
état machines (grille),
TRS poste + composantes,
top 3 arrêts (sur le poste),
encours en attente (étape suivante),
alertes (arrêt > X min, dérive cycle > Y%).
Écran “Daily” (quart / journée)
tendance TRS + débit,
Pareto arrêts,
rebut/retouche,
encours par étape,
plan d’action court (3 actions max).
Dans beaucoup d’ateliers, les retards ne viennent pas d’un manque de machines, mais d’un flux mal contrôlé. Les encours montent, les priorités changent, on relance, on perd du temps à chercher, et les goulots étouffent.
encours par étape/cellule,
encours “vieilli” (depuis combien de temps en attente),
charge vs capacité au goulot,
OF bloqués + raison (qualité, matière, attente contrôle, etc.).
Quand vous rendez le WIP visible :
vous réduisez les changements de priorité inutiles,
vous limitez la dispersion (trop d’OF ouverts),
vous alignez la production sur le goulot réel,
vous réduisez les temps de traversée.
C’est une des manières les plus rapides de gagner en prévisibilité, sans toucher aux machines.
Un bon déploiement commence petit, mais sérieux.
Choisir un périmètre où :
la douleur est visible (retards, arrêts, encours),
les équipes sont prêtes à tester,
et les données machine sont accessibles (même partiellement).
Écrire noir sur blanc :
définition TRS et temps planifié,
définition “temps standard”,
liste des causes d’arrêt,
règles encours (quand un OF est “en cours”, “en attente”, “terminé”).
valider cohérence pièces/compteurs,
valider temps standard sur quelques références,
corriger les trous de données,
ajuster les alertes pour éviter le bruit.
point de quart avec l’écran,
revue des exceptions (milieu de poste),
Pareto quotidien + action courte,
revue hebdomadaire (tendance + projets).
Un tableau de bord sans routine est un écran. Avec une routine, c’est un levier de performance.
Le vrai objectif n’est pas “avoir un dashboard”. L’objectif est d’obtenir un suivi des KPI qui fait gagner du temps, réduit les pertes, stabilise la production et aide à décider vite en cours de production.
Si vous voulez augmenter la productivité, commencez par :
un noyau de KPI (TRS + cycle + débit + arrêts + encours),
un suivi des temps de travail pragmatique,
une donnée fiable (machine + ERP + saisie légère),
et une routine simple mais répétée.
Le succès se mesure en résultats opérationnels : moins d’arrêts subis, moins d’encours invisibles, plus de débit, plus de stabilité, et moins d’interventions manuelles inutiles.
Au démarrage, évitez les KPI trop “agrégés” ou trop “finance” si vous n’avez pas encore la donnée de base stable. Par exemple, “coût complet par pièce” peut devenir trompeur si vous ne savez pas déjà capter correctement temps réel, rebuts, arrêts et encours. Évitez aussi les KPI qui demandent trop de saisie manuelle : ils seront vite abandonnés et dégraderont la confiance dans le tableau de bord. Enfin, méfiez-vous des indicateurs trop nombreux : au-delà d’une dizaine de KPI, l’atelier ne sait plus où regarder et la prise de décision ralentit. Le bon départ, c’est un noyau dur (TRS + cycle + débit + arrêts + encours) puis une montée en maturité. Quand ces KPI sont stables et utilisés en routine, vous pouvez ajouter des indicateurs plus avancés (coût, qualité détaillée, énergie, maintenance prédictive). La priorité n’est pas la sophistication : c’est l’action.
Le TRS est bien accepté quand il est présenté comme un outil d’amélioration, pas comme un outil de contrôle individuel. Pour cela, il faut afficher systématiquement les composantes (disponibilité, performance, qualité) et relier le TRS à des causes “système” : outillage, préparation, méthodes, maintenance, qualité amont. Il est aussi important de limiter la complexité du codage des arrêts : si l’opérateur doit choisir entre 60 raisons, il ne choisira pas, ou choisira au hasard. Enfin, le management doit donner des preuves rapides : quand une cause d’arrêt apparaît souvent, on lance une action concrète (kit outillage, standard de réglage, maintenance planifiée). À partir du moment où le TRS déclenche des solutions et fait disparaître des irritants, il devient utile aux équipes. S’il ne sert qu’à commenter une mauvaise journée, il sera rejeté.
La gestion des encours (WIP) consiste à visualiser et maîtriser ce qui est “entre deux états” : pièces en attente, OF ouverts, lots en queue, opérations non terminées. Dans un tableau de bord, vous pouvez la mesurer de façon simple : nombre d’OF par étape, quantité en attente par poste, et surtout “âge” des encours (depuis combien de temps c’est bloqué). Cette notion est cruciale parce qu’un encours élevé allonge les délais et masque les goulots : on a l’impression que “tout est en cours”, mais rien ne sort. Une mesure pragmatique consiste à définir des statuts clairs : “en cours”, “en attente”, “bloqué qualité”, “attente matière”, etc. Même sans MES complet, une approche légère (ERP + scans + validation atelier) suffit souvent à rendre visible l’accumulation. Une fois visible, vous pouvez agir : limiter les OF ouverts, prioriser le goulot, et réduire les changements de priorité inutiles.
La clé est de limiter la saisie et d’automatiser ce qui peut l’être. Côté machine, captez automatiquement états et cycles dès que possible. Côté humain, demandez uniquement ce que la machine ne sait pas : la raison d’arrêt, le rebut, une intervention manuelle critique. Concrètement, cela veut dire un écran très simple, une liste courte de raisons, et une règle de saisie claire (ex : “si arrêt > 3 minutes, on code la cause”). Le suivi des temps de travail doit aussi être expliqué : il sert à réduire les pertes de temps, pas à “noter” les personnes. Enfin, évitez d’exiger une précision irréaliste au début : une donnée stable et cohérente vaut mieux qu’une donnée parfaite mais jamais saisie. Avec une routine (point de quart + Pareto), les équipes comprennent vite l’intérêt : on élimine les irritants récurrents, on sécurise la préparation, on réduit les urgences.
Le ROI se prouve en ciblant un périmètre pilote et en mesurant avant/après sur quelques indicateurs simples : minutes d’arrêt, écart temps réel vs standard, débit, et encours au goulot. Sur 30–60 jours, vous n’avez pas besoin de “tout digitaliser”. Vous avez besoin d’identifier 1 à 3 causes majeures, d’agir, et de mesurer l’effet. Par exemple : si le tableau de bord révèle que 40% des arrêts viennent d’attente outillage, une action de préparation (kitting, check-list, disponibilité outils) peut réduire ces arrêts en deux semaines. Le gain se voit immédiatement en heures récupérées et en pièces produites. Ajoutez aussi un indicateur souvent oublié : le temps économisé sur le reporting manuel (moins de saisies, moins de compilation Excel). Enfin, documentez la routine : qui regarde, quand, et quelles décisions ont été prises grâce au tableau de bord. Le ROI n’est pas seulement technique : il est opérationnel.